我认为在中小型规模的研发队伍中，流程工程师和质保工程师可以合二为一
　

---

我知道微软项目经理分为两种，一种是管技术的，一种是管项目过程的。而流程工程师所需具备的知识领域就是微软第二种项目经理应具备的。
而流程工程师的主要工作目标就是编制/修订/完善流程、表单、报告，使之能够适应公司研发内部不断成熟的项目管理和开发，它是一个动态的工作。而如何能做到使公司目前应用的流程工具是最合理的呢，最主要的就是项目数据的收集、分析，以及对项目进展情况的实时监督，从而改进流程。所以我认为在公司研发规模不是很大的情况下，流程工程师与质保工程师可以合二为一。

 您老没看出来他是要让流程质保工程师监督项目经理，在要权吗？
　

---

呵呵，再过几天，重要的测试工程师也要求监督项目经理，然后具体的开发工程师要求监督权，再后面是人际关系顾问，文档管理等等，三个月后，项目经理就成了项目组里级别最低的人了。除非经理敢说文档，设计，开发，测试，沟通全都不重要。
呵呵，可怜的经理，阿门。

在项目内部当然一切都由项目经理负责，他是绝对权威，也承担项目成功与否的责任。怎么叫不受监督？项目成功与否就是一切。
如果是项目外部流程控制人员根据测试结果，比如bug不能收敛，拒绝项目进入下一步骤，比如beta测试，当然没有问题。但流程控制人员只能要求项目的量化指标符合标准的结果，不能要求项目经理具体如何做。当然可以通过上级更换项目经理。
职责范围先搞清楚。如果是在项目组内部，所谓流程还在实验阶段，也没有量化指标衡量，却要指手画脚，不是干扰是什么。政出多门，一群婆婆任何人都知道结果是什么。
文档管理，开发，测试，掌握需求，保持项目内外良好沟通，及时反馈，哪一样次要？其中除了有明文规定的，优先顺序，资源分配只有项目经理决定。即便上级，也只能或提供参考意见，或直接换人。切忌蒋介石的美龄号到处乱飞。
最后说一句，我是被管理的，只做开发，不做管理，所以在软件公司没什么难混的。有责任才有压力，责任重则压力大。一周只要干几个小时的活，我是没什么压力，也好混。要享受管人的乐趣，先看看自己有没有本事给公司挣钱，准时完成项目。看人挑担不吃力。

 莫名其妙
　

---

读读下面这段话
“而流程工程师的主要工作目标就是编制/修订/完善流程、表单、报告，使之能够适应公司研发内部不断成熟的项目管理和开发，它是一个动态的工作。而如何能做到使公司目前应用的流程工具是最合理的呢，最主要的就是项目数据的收集、分析，以及对项目进展情况的实时监督，从而改进流程。”
这叫纪录信息？这是在做小白鼠实验！
流程稳定？没有！流程有效？待验证！数据收集有量化意义？未来分析用，现实用途不明，指导意义无！降低管理成本？逐个项目改善，目前只能是收集数据，为未来流程设计作数据集！
对项目进展情况的实时监督？很好，为什么监督这个数据，如何调整，依据在哪里，是参考某个稳定使用的流程的经验数据？不是，流程改善中，数据分析中，和项目成功与否关系不明中。是伟大的流程项目经理的灵机一动，要做个新的实验！
设计流程，是要项目成员配合提供数据，但不能干涉项目进程。监督流程，要有实现确定的流程过程和可量化的指标，可以有权限从外部终止项目，但也不能干涉内部细节。现在有什么？设计不像设计，要监督。监督不像监督，流程还要改进，不稳定。所谓动态改变，倒是与时俱进，很时髦。问题这样一来和项目经理有什么区别？职责如何分担？有矛盾的话谁做主决定最后结果？除非他就是唯一的项目经理。否则这个监督功能不就变成了明朝的监军？
杂货店老板亲自记账没问题，请来记账的先生一脚把老板踢开自己当老板就比较有趣了。完整作一个项目就知道建议权和决定权的不同了。除非在项目外部监督，在项目内部，不能有人拥有比项目经理更高的权限，只能建议。这个常识很难理解吗？

"项目经理分为两种，一种是管技术的，一种是管项目过程的。"? really? one project, two manager!
who will take responsibilities if the project failure?
As i known, usuallly one project just has one project manager/leader, he take the full responsibility for the project(resources, schedule, targets(what kind of documents and code-files or other output),etc.), so he make the plans about project management, risk management and quality management according to his project. and the project steer group(usually include specialists and customer and also one quality resource as a consultant ) to accept(or give some suggest or refuse) about his plans. after approve, the project manager/leader control his project according his plans. so all others just play as consultant roles. if the project manager/leader need update his plans(such as if client/customer requirement update, or there are technical problem), the steer group need re-approve/refuse his plans. so whatever, the project manager/leader control the whole things, if the results is not qualify according to the plans, he will take responsibilties.

//Personal view, maybe not right!

一个组织只有为数不多的、极少数的几个流程工程师。

大家先把概念给定义清楚再讨论吧！

我下的定义当然是不值钱的，不知道RUP的定义大家是否肯听？！
*****************************************************************
流程工程师对软件开发流程本身负责。其职责包括在项目开始前配置流程，并在开发工作过程中不断改进流程。

人员配备
担任流程工程师的人员需要具有广博的软件开发知识。良好的沟通技巧是对担任此角色的人员的基本要求。
*****************************************************************

流程工程师无论是在行政级别还是技术级别都是相当高的。如果只有一个项目，项目经理是当然的流程工程师，否则，只能由项目经理的顶头上司担任流程工程师。因为流程工程师要调整项目经理的工作方法和内容，只有他才能对软件开发流程“本身”负责，这个职权范围是远大于项目经理的职权范围的。项目经理的影响只在一个项目内部，流程工程师不但要考虑这个项目的开发流程，还要考虑与之并行的其他项目以及以后的项目的开发流程。

流程工程师是元帅，不是参谋！项目经理只是将军而已。当然大家都要听总经理/董事长，也就是总统的话！

流程工程师将告诉项目经理：在我们这个组织内部，针对你这个具体项目，我们应该采取何种开发流程。为了贯彻流程工程师的规划，我们认为流程工程师很有必要对项目的全体成员，尤其要包括项目经理做一次“1 到 5 周的集中式实际操作训练”（RUP语）。培训的内容是相当丰富的，如果项目经理以前就做过类似的开发流程，那么他可以协助流程工程师进行培训。如果项目经理以前做过一模一样的开发流程，那么就完全不用劳驾流程工程师了！除非他一个人忙不过来，或者想偷懒。但是如果是后者，我估计流程工程师会把他踢到一边去，象流程工程师这种级别的人员，事情当然比项目经理更多、更重要！

如果你想深入地了解软件开发过程，可以考虑与我们联系，我们将提供收费的咨询服务。wuyong@hotmail.com

 挡人财路不好，所以我说过这回就不说话了，免得影响您老培训大业
　

---

因为同样有个流程工程师的名字，您老就要把RUP中的整个组织中只有若干人的负责设计流程，改善流程所谓流程工程师和greeceguo先生所说，在中小型规模的研发队伍中，可以和质保工程师可以合二为一的所谓流程工程师混同起来，而且从greeceguo先生的目标，也就是项目的流程经理来看，至少可以肯定和RUP概念不同。当然，您非要这么理解是您的自由。真遗憾不是所有公司都按照RUP的标准定义公司内部的职务的。
请容我提醒您几件事，第一，世界500强的公司，CEO麾下有数十数百万员工，总经理可能就有几十个，也许已经比国内一个CEO的全部员工加起来都多。第二，有的公司销售人员全是销售经理，有的公司所谓技术性强，就叫销售工程师，同样据说美国不少有名的金融巨头企业，内部研究人员中单枪匹马的副总裁也有不少（来自新语丝资料），实际上远不如我们联想，TCL等公司的部门经理。基本上不同公司间没有可比性。第三，同样缩写DNA，在微软是所谓数字神经网络，在生物化学则是脱氧核糖核酸，也称为遗传密码。虽然您老痛恨所谓适应国情，公司司情，因地制宜之类要令引进流程效果打折扣的做法，崇尚在令行禁止的军队中有名的“理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解”的做法，毕竟有些背景还是要考虑的，而公司里的员工也不是服役于纪律部队。
我再免费给您一个建议，的确，按RUP的定义，流程工程师是很重要的角色，要级别很高，也很有经验，所以我个人怀疑符合这一条件的人员会来参加您的培训。以我的小人之心，更可能不少公司会觉得流程很好，但理论和实际能否吻合未必有把握，所以很可能以有丰富经验的人员投入对公司生死存亡的项目开发，而在普通员工中派出一个两个聪明有前途的开发员投入流程开发，这些人应该是您培训的主要对象（虽然会有公司正确派出经验丰富的人员投入流程开发，但这批人经验过于丰富了，以至于立刻就能理解RUP并按照公司实际裁剪，可能理解有误，但基本可以相信实用）。在这种情况下，虽然我相信您能培训他们成为RUP的狂热崇拜者，但以这些员工的资历指望他们回去就能担任项目经理们的上级恐怕有难度，如何帮助他们在公司里提升自己的职务，如果按照您上次提出的夸大10倍困难，降低10倍期望的建议，可能不太现实。我个人不认为有多少公司总经理会在某低级员工汇报，“即便有公司上层的全面支持，投入巨资购买工具，耗费宝贵的时间进行全面培训，甚至提供人事权，财权，风风火火的改革了一次后，预期成果只是在理想情况下开发水准有可能提高。”，还会兴高采烈将这名低级员工直接提拔到接近CTO的地位以主持这次改革活动。这种公司司情虽然令您老痛恨，但恐怕是现实。
对参加您老培训的人员来说，如何估计需要多少公司上层支持，多大程度上提供人事权，财权，投入多少人力，物力，时间来引入流程，预期成本是多少。结果是能提高多少开发能力，是能在多大程度上加快项目进度，减少多少返工时间以降低开发成本，降低项目经理要求后能使公司同时处理多几个项目，预期多少时间后收回引入流程的成本，然后能给公司带来多少收益增长。比您老灌输给他们多少遍“以RUP为准绳。凡是RUP说的就是真理。凡是RUP没说的就是谬误。”应该更为重要，而且实际。当然数字不要偏差太大，否则流程引入了，人也被开除了，未免代价太大。事实是最重要的，不是什么完美的理论。

最后，祝 财源滚滚，培训大业蒸蒸日上。

所以出现你所讲的“在普通员工中派出一个两个聪明有前途的开发员投入流程开发”就成为了业界的普遍现象了。这不单是我做培训的悲哀，更是这些企业的悲哀。他们根本就不知道什么是高效的软件开发流程，所以只是派几个工兵探探路而已，探完了路却不相信工兵的话，不愿意按照工兵指引的路去走，还坚持认为让这个探了路的工兵当舵手是自己作为管理人员的失败和丧权！
多么严重的官本位主义！多么地疾贤妒能！多么地不谦虚！多么地不愿意塌实地学习！
不要再责备我们的政府了，一旦自己有或者将有灰尘般大小的权力，立刻就开始爱不释手、防人强夺了！什么“能者上、不能者下”早就忘到爪哇国去了。

谈一件工作对公司效益贡献的大小当然是很有益、很必要的。但是不能看到流程/过程改进对于整个公司的巨大贡献，无论如何只能是某些没有经验又没有眼光的人的短视！
至于公司没有实力来做流程/过程改进，那只能祝他们在被淘汰的道路上能够遇到奇迹了。

还是那句话，“夏虫不可语冰”。象killcamel这样的朋友想来没有经过什么大场面。不要说软件公司内部，就是软件的使用单位，因为软件而调整组织的整个行政结构也是很平常的事情。当年我们在电信系统卖97系统时，很多电信局都由局长召开全局副科以上干部开会，重新设置新的科室、取消一些原来的科室，很多科长就这么被调整掉了！所以，为了重要的、基础性的改进，根据需要来做人事调整是当然而且必要的，不是什么不可能的任务！如果不这么干，改进失败了就不要埋怨别人，只能说一把手没有眼光、没有魄力、没有能力！这样的领导、这样的公司，不培训也罢，以免将来去说“接受了某某的培训却没有把到达效果”！别糟蹋了我的名声，我不缺他那两个钱，他们多半也没什么钱！

 培训了就等于有经验了么？？？？？？？？？？？？？？？
　

---

热切的关注这个问题！
参加了培训是否就等于有经验了？就冲您老人家的这句话，中国的这些培训机构恐怕都要奉您为上帝，顶礼膜拜此言了！
呵呵，可是，实际上呢？我们不要说什么大话了，还是举一些实例吧：
微软当年著名的认证：MCSE大家都是很明白的。但是结果如何呢？很多认证机构借此大发横财，扩展培训业务，声称通过率为100%！——多么惊人的数字呀，只要参加了培训就能拿到证书，就能月薪上万。于是，短短两年时间，这些培训机构为中国培训了大批“能干”的MCSE，结果这些人中的大部分到了工作岗位上什么都不会，什么都拿不起来，都是只能背背书本的人材。结果两年以后，这个认证就被大家当作零给圈了起来，很多公司根本就不再拿这个证书当回事了。不是么？看看现在大家都把MCSE当做什么了。呵呵

现在又开始热起CMM了，好哇，立刻就有很多培训机构开始扛起CMM大旗，上书“RUP”、“UML”……字样，开始大敛横财。看看国内其中一家通过CMM3级认证的公司，他们当时参加CMM3级认证的技术人员还有几个还在公司内呢？这样的培训不知道什么时候就会把CMM变成与ISO和MCSE同样的东东了。也许一年也许两年，也许没有几天了。

经验和培训是两个并不互相排斥的东西，培训是可以通过自学学到的，而经验没有一定的积累连学到的可能都没有。
加上目前国内软件行业的竞争，那个公司能够真正把自己公司的高手拿出来做长时间的理论培训，的确是不大可能的。但是，你也不要小看了这些人的自学能力，很多人没有经过这样的培训，甚至只需要比培训更短时间的自学就可以得到比培训更好的效果。
现在的培训机构为了钱已经忘记了一切。不知道自己是什么了。因此，有些机构居然放出这样的话：三个月培养出系统分析员。天哪！系统分析员就这么廉价么？
很多大学刚刚毕业的学生就因为在上学的时候参加了一些所谓的UML、RUP等等之类的培训，一出来就开口要这要那，要当系统分析员，要当项目经理，不愿意做编码这些相对比较基础的工作。不愿意沉到底去学习一些项目中更基础的知识，去积累经验。去体验真正的项目中需要注意的问题，完全的理论派，就像当年在井冈山的亡命（王明），呵呵，一看到这个名字，就知道一定会亡命天涯的！

 回复: 我认为在中小型规模的研发队伍中，流程工程师和质保工程师可以合二为一
　

---

我看过微软的几个工程师（包括项目经理、测试经理、开发人员）合写的一本书《软件开发的科学与艺术》中描述他们内部组织结构，的确将项目经理分成管理技术与过程的两种。当然我想也只有如此大规模的软件开发机构才会有这样的组织结构，而国内的软件开发公司能有如此规模的毕竟是少数。

In my firm,for one project, there are also these kinds of titles, such as test manager, quality manager, but they are all managed by the project manager if they are input one project! as what i said, the project manager take responsibility for the project targets, but how he can achieve them, so he need these resources to help him. So it doesn't means that these managers can control the project, just the project manager control the whole things. Of course, the project steering group control the project manager's plan, because they can refuse his plan:)
So it doesn't matter how you sign the title to your resource, here we care about who control the project going on!

For some big companies, they have special resource to develop in-house quality systems, but these resources usually just play as some kind of guardline, help books, just like as UML, but how to use them and scissor them, it will be done by project manager according his project. So, my meaning is that you can not say those people has more rights/capability/skills because they made those quality mannuals so that they can control the project process, they should just play as consultants, i think.

BTW: I am a greener in this field.

前面的帖子里我就说过，我会劝没有经验的人不要来培训，这是对我们双方负责。我当年自己去培训时，就看到很多新员工参加OOAD的培训，听得一头雾水，实在没有什么作用。（不过他们公司有钱，花7、8千块去培训新员工不是什么了不起的事情！“一历耳根，永为道种”嘛！）

有些东西，自己以为懂了，其实离真理还很远，没有明师指点，错了很久还不知道。（如果你不信，不妨同我谈几个UML/RUP的心得体会！）因为有些知识是有很多联系的，很容易只知其一、不知其二，或者知其然不知其所以然。

培训就好比上学，有老师教比自己学快一点，也可以少走点弯路。当然，这还要取决于老师的水平，盲人就很可怕了，要骑了匹瞎马就更为恐怖。

反正这个世界上就没有什么灵丹妙药，没有“银弹”，CMM如此，ISO9000如此，UML/RUP如此，培训也如此！

 回复: 我认为在中小型规模的研发队伍中，流程工程师和质保工程师可以合二为一
　

---

我并未说流程工程师或者是质保工程师要控制整个项目的开发和管理进度，你是不是曲解了我的原意？
我只是说目前国内90％以上的项目经理都在从事技术型方面的管理，而往往忽视（或者说是无暇顾及）项目的质量、进度、资源、成本等问题，这样就需要相关的角色去辅助完成，你也有提到UML等理论中才会有完备的角色，在实际操作中只是是就事论事，所以这时就需要配备监督和控制项目进度、质量等的角色。

 回复: 我认为在中小型规模的研发队伍中，可以只要质保工程师
　

---

说得是，因为流程工程师主要的任务就是编制、改进流程，如果有一套合适公司内部使用的流程的话，只要质保即可。

 你如何证明你的培训就是有价值的呢？难道说：你的培训不是在国内进行的么？
　

---

呵呵，说别人的不行，自己的，那就举出例子吧。
不要举那些假大空的例子来。这样，呵呵，我就不奉陪了。

流程工程师和质保工程师是两种不同的角色，实际上，项目开发过程中，会有很多角色，不同的角色承担不同的职责，但是同一个人或者一组人可以承担多个角色。这取决于项目的实际情况，但是并不意味着这些职能可以混在一起。一般情况下，承担流程工程师的人可以进行功能测试，但是对于单元测试往往是没有经验的，如果在某个项目中的流程工程师担任者本身就是精通测试技术，那么，当然他在精力许可的情况下担任质保工程师。项目规模小的时候，往往人员配备比较少，大家避免不了要承担多种职能。

1. 高级经理(包括管理技术的)最关心的永远都是成本,回报以及生存,您似乎完全不了解这一点.

2. 虽然以项目组为基本单元的组织形式是当前管理理论的主流,但是一个公司的主要组织机构还是应该保持相对稳定,怎么能说调整就调整呢? 难道您不知道这种调整要付出高昂的转换成本吗?

3. 你讲了这么多, 恕我直言,更象是喊口号.

4. 其他意见,可来函索取smilemac@msn.com, 给您打五折。呵呵。

没办法，就国内的大部分软件公司的实力，当然就是您谈的水平：因为他们没有能力支付这种昂贵的成本。

但是，不是所有的公司都不能支付。

“他们公司有钱，花7、8千块去培训新员工不是什么了不起的事情！”（当然不是培训一两个，是所有搞软件的新员工！）
这样的公司，您看见过吗？对不起，也许是您能够想象吗？
但是，他们在中国是确实的存在！
想知道他们是什么公司吗？100块人民币，不打折！

当年河北保定的一位老太太，吃饱了糠饼后，狠了狠心，拿出两个柿饼，给了她伴一个，搬了条凳子在院子里边吃边乘凉，惬意之余，向老伴发出感慨：老佛爷（慈禧）多会享福呀！她肯定是每天吃了白面馍馍以后都吃个柿饼吧！

为了赚更多的钱，有些人/公司是愿意付出高昂的代价的。优秀的经理不但关注成本，更加关注利润，尤其是未来的利润。舍不着孩子套不着狼嘛！

如果没有孩子，当然这个办法就不可行。
就算舍了孩子，套不着狼也是常有的事情！

让没有经过培训，尤其是没有经验而且又没有经过培训的新员工去干活，这也许是有中国特色的东西之一吧！我不晓得这算不算对客户的负责。固然，在战争中最容易学会战争，但是指战员从来就不敢轻视平时的训练，他们总是强调：平时多流汗，战时少流血！
当然，“非不愿也，盖不能尔”！不是不想送员工去培训，实在没钱送他们去，也没有信心送他们去！（翅膀硬了，说不定就飞走了）
再说，流血也是大部分流客户的血，反正软件将来又不是自己用！

再说，总有高人嘛！“丈夫自有冲天志，不向如来行处行”，这也是有可能的。
比尔就没接受过培训呀！很多国际著名的大软件公司的CXO都没有接受过培训呀！莫非他们都不行？都要先下岗请您培训以后才有资格回去干活？！
唉，最有力的一拳还是我自己打的！！！

哈哈哈！我不见怪，大家不过就是聊聊嘛，再不对也可以尽付笑谈中，岂不快哉！

言语中的真理，永远是真理中的用语！
道岂可道尽？！

其实，也许您不知道，国外的企业花起钱来更是精打细算。企业的目的是什么？不懂经济学的人也知道是追求利润，但手段是什么呢？资源最优化配置.

其实胡花钱的往往是国有企业，不管是中国的还是外国的，从严格意义上来说，这些企业算不上企业，只是一种政府组织。

我实在搞不懂，你是不是在拐弯抹角地支持我，看起来并不象呀？！为什么要象那首歌里唱的那样：“没有枪、没有炮，敌人给我们造”。

我的武器够多了，不要再提供了。

我们国家的企业当然有钱，尤其是老板们消费的时候！一旦要他们花钱去培训员工，他们就没钱了！一旦要他们搞技术改造，他们就没钱了！一旦要他们下大力气调整组织机构，他们立刻就说成本高昂，他们就没钱了！

我就没见到几个国内软件企业大把的花钱搞培训，倒是国外的软件公司很起劲。难道你不知道这一点吗？但是你偏偏说：“国外的企业花起钱来更是精打细算”。

这....这是什么逻辑！

老兄，你就给个痛快话吧！到底你是赞成我，还是反对我，我都快被你弄糊涂了！
（你提供的其他手榴弹我就地埋了，我的胳膊酸了，扔不出去。笑酸的！）

谢谢你提供好心情！希望下次我也能够博你一笑。

做培训和精打细算并不矛盾，关键是要找对人做。如果找那些半瓶子的教条主义做，不仅是胡花钱，而且还会得来一堆麻烦。