做了半年多的项目开发/管理流程，突然发现很难推行下去了
　

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公司编制流程，推行流程一直是件难事，尤其是在国内。程序员只顾着产品功能和性能，而项目经理也只顾着进度是否能如期，有时候感觉我这个流程工程师像是个阻力一般横在项目组内，看着大家都在做着"有意义"的事，努力追赶进度，倒觉着自己是个多余的人。研发内部还有个不成文的说法：如果开发和流程产生冲突时，流程靠边站，听着都心酸。
在做流程工作师的日子里，前面两个多月还算顺利，编制适用于公司的流程，召集SEPG成员评审（方式多样），起初大家都很积极，也许新生事物都有这么一个新鲜期吧。可越到后面越糟，存放流程的软件过程库成了我的文件库，鲜有人进去兜，每次新流程出台发链接给SEPG，都如同石沉大海。
研发中心做PSP都三个多月了，可每周提交时还得我一个个盯；如果不是我死乞白赖地向各位项目经理摧，他们也不会提交项目进度周报；定好的流程刚开始执行时还有模有样，可日子久了，大家都学会绕着走了，我真不知道该如何是好。只是觉得如果无休止地盯，无休止地催，只会让别人越来越厌烦，让自己越来越苦恼，越来越讨厌这个岗位。
如何做流程，如何推行一直只有我一个人摸索，找不到人与我沟通，真想看看国外是如何推行的，作为流程工程师的日常工作到底是不是与我一样。
希望能找到同行沟通！

你的问题其实反映了管理领域中一个典型问题:如何判断制度的合理性. 如果一个制度不能自发的起作用,那么这个制度一定是需要检讨的. 流程不是教条, 没有任何人愿意在没有用的形式上去花费时间. 如果你把流程变成了教条,那么这个流程注定是要失败的.即使你的流程不是教条,但如果这个流程不能自动运行,那么这个流程也是有问题的. 你要搞清楚, 项目经理关心什么?

你可能不能最终解决问题,需要管理层的介入才行.

 哈哈，大多数时候都这个样子，流程不促进生产的话，流程就会被淘汰的
　

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流程编制有个适宜性这点你要重点考虑如何作。

流程的要素：PDCA，计划，实施、检测、采取措施，这些也要仔细思索。每个公司的情况都不一样，要想让流程活起来，必须要因地制宜

　

能加快开发速度，还是减少bug发生的数量？
能不能减少开发成本？
执行流程又需要消耗多少人时成本和其他成本？
对项目经理来说，耗费时间执行了流程能带来什么好处？
有什么理由？有没有数据支持？

考虑了这些问题你就知道为什么了推行困难了。只要你的答案不是什么“因为印度人用了，我们也要用。他们能成功，我们也能成功”就可以了

我听到有些人强调“适宜性”等客观原因就烦！如同听到有人强调“中国国情”、“公司司情”、“小组组情”、“项目目情”一样的烦！
我最喜欢华为的任老板、联想的柳老板之流的做事风格：理解的要执行，不理解的更要执行！先按照国外的成功经验做一模一样的做两年，把人家的东西弄懂了，弄熟了，弄大肚子生了个娃娃（有了成果！），再谈改进，再谈客观原因，再谈“公司司情”、“小组组情”、“项目目情”，再谈裁剪与定制。

真的，走都没学会，有些人还特别喜欢跑，还以为不久就会跑的比世界冠军快！但是世界冠军的步法好复杂，好难理解和实施呀！为了到达迅速成为世界冠军的目的，只有我将其步法加以改进以后才对嘛！对，就这么干。照葫芦画瓢纯粹是弱智和低能才干的傻事，我们坚决不按这个傻瓜的要求做，他必须要端正态度、改变观念，从实际出发，切实考虑实际情况，认真调整步法，以适应“中国国情”、“公司司情”、“小组组情”、“项目目情”！！！！！！
一旦摔了跤，当然他自己是绝对没有问题的，问题全出在世界冠军的步法上，是他们的步法不适应我的个人情况、赛场情况、队友情况......！更要命的是，责任当然出在那个照葫芦画瓢的弱智和低能人身上，完全是因为他对“适宜性”理解得不够深入，适应“中国国情”、“公司司情”、“小组组情”、“项目目情”不够彻底嘛！
天才们终于发现，最能够适应“中国国情”、“公司司情”、“小组组情”、“项目目情”的方法莫过于老方法了！哲人早有明训：存在的就是合理的。
老方法存在了那么多年，当然极其合理。


呜呼，赞美天才对白痴的胜利！
如果你的老板象华为的任老板、联想的柳老板一样弱智和低能，也许你会更幸福些！

 看到你的现在，就知道我的将来了
　

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　　虽然没有给我个“流程工程师”的名位，但我的确正在对rup进行裁剪，以适应公司领导的意图。
　　诚然，我们不能抛开中国的国情讨论流程。马克思主义也要与中国实际相接合嘛。所以，目前我能做的就是在原来的流程上对照rup进行增补，比如：增加风险控制和测试流程等。
　　没有办法，增加所有流程显然成本太大，公司规模小的话，根本无法承担所有的角色，所以老兄不妨忍一忍。。。

 回复: 只有在设计方面说话算数，在跟踪和评价方面才能说话算数，最终在最不可能的“流程”方面才能说话算数。你不是身在一个业务部门里，也不是一个生产或者维护部门，而是一个研发部门，要沟通的是一群狂妄的精神贵族。你要提前一个月滚动预测每一天的关键开发任务，以便于?br>

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其实目前我们公司实施的流程还是带来许多好处的，以前的项目开发进度根本就是形同虚设，而且项目进展情况也不明朗，只有立项和结项时才能看到些什么东东。而目前推行了一些软件开发和管理方面必要的流程，加大了相关项目之间的沟通以及可监控的力度。普遍反映现在的项目可控、可视、变更情况也得到了有利的管理。
我目前的问题是不知如何继续改进下去，也许这些流程对于一个规模不算大的公司已足矣。也许目前的工作应该放到简化流程上去（一般的情形是刚开始制定流程时想得比较全而广，实施一段时间后会觉得较臃肿）；另外就是如何能事半功倍地实施监督机制（我认为这一点是最难的），如果上一个问题可以说是自己一人的事的话，这个问题却会牵涉到项目开发组所有人，反正做来做去，发现最难的是对人的监督，有时候觉得自己像个幼稚园的阿姨，小孩子们多数管不住自己的行为，就拿每周一提交PSP来说吧（为软件度量准备），执行了都快四个多月了，可每周一还得发Notes催促，否则总有人不自觉，真累。
在这里，我特别想了解一下别的公司是如何运作的，能否告之一二，谢谢大家!

以至于有一度业界有人认为联想不算高科技公司,因为其产品的科技含量实在太低.
而华为呢,整个一个集中营。

某日联想开大会发布了一个ERP还是CRM软件，号称提供给企业完善的管理工具。
同一天，在某地有用户投诉购买联想产品的售后在销售商，销售商进货的联想代理，联想地区总代理，联想维修部门间踢了无数皮球，不知道该由谁负责。
呵呵，挺有趣的对比新闻。

到目前为止，华为是中国电信行业的老大（他的现金多到不愿意上市！）。我就在电信行业工作，很敬佩他们细致的工作方法，严谨的工作态度（所有的国内电信设备供应商中，到目前为止他们是唯一在工程技术后，认真捆好所有电缆，仔细打扫卫生的。多可爱的人啊！！！），虽然软件老打补丁，但是看在他们让洋人们心痛得滴血地把240美金一线的价格降到200元人民币，我也就忍了！何况他们的软件越做越好。
至于联想嘛，我是从来自己不买也决不推荐别人买他们的任何东西的。
华为和联想比起来，就象军品和民品的差别一样。
华为的很多东西，故障超过1小时就属于特大通信事故，要上报信息产业部。
联想的质量嘛，就不用提了。
但是他们都是各自行业的老大，而且当了很久的老大。
所以我同样尊敬他们！愿意学习他们的经验和优点。
我不能、不愿、不敢证明他们不行，因为这么久都没有人超过他们，这么久都没人能够证明谁比他们更行，这就是实力。

至于缺点和不足嘛，谁都有的，我没有必要因为这些就把他们扫出我的学习榜样之列！我就是喜欢向老大学习。（当然，更要向国外的老大学习，这我就不多说了！）

因为我们在谈的是软件开发，你却举了两个作硬件的公司说他们的管理多么多么好，而其他软件公司都是弱智。华为虽然也有软件，但主要是附属于硬件的通信软件以及相关的管理软件。通信软件的做法我略知一二，有比较成熟的模型和相对简单的逻辑，在一定程度上可以采用自动化方法或人海战术来做，因此采用僵硬严格的质量控制和软件过程是可行的，但对于逻辑相对复杂一些的大中型应用系统和系统软件来说，僵硬的软件过程通常都意味着失败。三十年前软件业就梦想着有朝一日能像生产螺丝一样生产软件，但今天敏捷型开发的舆论却越来越占上风。如果像你说的那样就能解决问题的话，三十多年的软件工程历史岂不象白痴的历史吗？

“通信软件的做法我略知一二，有比较成熟的模型和相对简单的逻辑，在一定程度上可以采用自动化方法或人海战术来做”，当然由此来看，你对通信软件的做法确实“略知一二”可惜中间漏了“万分之”三个字！

你知道世界上迄今为止最庞大的人造系统是什么吗？是全球电信网络！你居然不认为电信软件是“逻辑相对复杂一些的大中型应用系统和系统软件”。
你以为电信软件比较简单，当然，那是因为你没有机会接触他技术含量相对较高的核心部分。算了，你知道九七工程吗？这个项目的开发消耗了400人年。而这个项目只能算是电信行业的一个应用系统，计费系统比他更复杂，这也不算什么，他们毕竟都是外围应用软件，还不是核心软件。
我才疏学浅，只在九七工程里混过，敢问你做过什么比这个项目更“逻辑相对复杂一些的大中型应用系统和系统软件”？！他的一个许可（每个局）只卖40-60万而已。

之所以找了两家硬件公司，只是因为“蜀中无大将，廖化做先锋”，“山中无老虎，猴子称霸王”，其他软件公司有值得一提的吗？懒得揭他们的伤疤了！他们做的那些东西，对华为的骨干而言，实在是轻而易举！千万不要忘了，很长一段时间，刚毕业的计算机博士、硕士，华为全要，本科生先让华为先挑，谁让他出别人两倍高的工资呢？！大部分顶尖的人才都被他搜刮走了（华为女秘书中最高的学历是博士，专门只负责整理资料，接听电话而已！），其他软件公司想超过他，好----难呀！

至于谈到硬件公司和软件公司，我只好为你的老师感到抱歉，他没有告诉过你：在计算机这个行业，软件能够做的都可以固化到硬件里，硬件里的东西，大部分都可以由软件实现吗？反正我的老师当年劝我不要学硬件就是因为我不够聪明！

另外，你也许不知道电信的交换设备的全名，现在通俗的叫法是：数字式程序控制交换机。其实里面的核心也就是计算机。这下你该懂了吧，华为做的是极其复杂的计算机系统，不是简单拼装电路版，而是自己设计电路版，包括设计自己的芯片，自己设计系统的操作软件（当然不是操作系统！），其系统的复杂程度和规模，远远超过国内任何一家纯软件公司现有的技术能力！什么叫”夏虫不可语冰“？！

也许你不知道华为软件创造的价值，去了解一下吧！先提醒你一下，也许比国内纯软件公司前三名收入之和还多。别的软件公司恨不得今天晚上就上市，华为是现金多得不愿上市分给人家钱！

之所以拉上联想，那是因为毕竟他同我们计算机界还多少沾点关系，是这个行当的老大，仅此而已！对他的任何产品，我是从不拿正眼看的（万全3200服务器连机箱都拼不拢，好大一条缝！）。

整个中国计算机界，尤其是软件界，全都不值一提！叫我怎么举例子？！也许是我见识太少吧！

 如果必须要在华为和联想中两家公司中2选1，我还是觉得联想好一点
　

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至少联想还正规在做生意。所谓的技术恐怕谁也不当回事。它自己也清楚在干什么。
华为还不就是靠政策，当然能一直靠住也是它本事厉害，巨大中华也就他搞的不错。不过十年后联想应该还在，华为估计就是历史了。
几件事，首先，硬件产品首先是生产工艺，能不能把实验室技术技术变成量产能力才是关键，这是在高端产品。在控制板上，要的是可靠性，很少会用到最先进的芯片。台湾人做这么多主板，首先是生产工艺比大陆好，而且规范。但只要给上海引来500名优秀的硬件工程师，三年就足够击溃新竹了。你老师劝你不要去搞硬件是对的，不是聪不聪明的问题，是市场供需。你只要看INTEL真正开发芯片的主力有多少人，因为硬件是大规模生产，厂商集中，你或者成为全球最顶尖的几百人，最多几千人，否则就只能成为测试，工艺之类的工程师，如果自己做什么产品，只要有市场热点，任何受过类似训练的工程师都能在最多几个月间开发出竞争产品，区别不在于设计，而主要是查的哪一本型号手册，选用哪一种集中电路，质量如何了。关键在于市场能接受几家。软件开发虽然也没什么难，可能更容易，但大规模生产还只是一个几十年的梦，所以需求大多了。当然就容易混日子，收入自然也不如要冒需求不足风险的硬件工程师。说华为的质量有一定水准，我信。说技术上会有多了不起，我不信。就好像格兰士独占微波炉市场，不是别人都做不了微波炉，只是一个市场问题。
第二，华为当时狂招的是通信工程的毕业生，不是计算机，其实目的不是作开发，你也承认博士只是被用来接电话，是像长虹当时垄断收购彩管一样是企图对对手的釜底抽薪，而且同业的关系也比较容易促进销售。为什么它能有这个经济能力，你如果能查到巨大中华被确立后获得了多少政策倾斜和贷款的高科技支持就知道了。顺便说一句，华为一直强调危机意识，而上市是要公布资料的，尤其是企图在国外上市的时候，当然上市后公布的资料也未必正确，世界通信是作了多少假帐？
第三，你只要知道18个月这个半导体定律，以及为什么这个定律如何影响比尔盖兹建立软件公司，而不是微硬。就知道为什么软件能够做的都可以固化到硬件里，加密狗还是普及不了，其实讲历史，最初的软件还是从硬件里软化出来的。
第四，销售，维护人员的工作态度认真和软件开发能力优秀未必能划等号，而且根据华为宣传印度模式的那篇文章，华为很多的项目是外包给印度的。当然外包很好，可以集中资源于主业。如果你指华为的开发流程管理很好是指外包谈判和验收的合作管理，我可以相信到70%。

总之，在通信业，硬件方面对工艺要求更高，真正的技术能力靠相对软件人员对说绝对少数的精英工程师，软件方面核心软件的需求已经有无数的大牛仔细研究过了，最为关键的数学算法方面的问题更加是少数精英的游乐园，在算法设计出来后并被详细描述后，再复杂的算法也能由高中生实现。何况有最善于这种需求稳定的项目开发的印度公司在具体开发。如果要说华为技术优秀，需要拿出它拥有多少专利，控制了多少标准或形成了什么行业标准。其实市场很残酷，贺氏建立了调制解调器的事实标准，可还是倒闭了。而华为，在政策的协助下，成功的发展了，虽然只在中国。所以我很佩服华为的公关能力，如果您表扬的不是它的技术实力就好了。
就我个人而言，对一家几乎到了“大海航行靠任总”的公司，很难有好印象。虽然不齿联想柳传志对待倪光南的手法，但如果比较对象是华为，那还是联想可爱多了。
当然，您可以继续崇拜华为，我主要是讲一些我个人了解的情况，供一些不清楚情况的小朋友们了解更多一点后再去崇拜一家据说销售回扣曾达到60%的高科技公司的开发能力。毕竟，技术和经济，市场是完全两回事。任何一个合格的汽车总体设计师都能设计出一款能正常使用的汽车，但能成功占领市场只会是少数，而且由于款式，造型之类的非技术原因的可能性也相当大。我眼里的华为只是一个善于利用政策，在目前特定条件下的发展起的一个畸形而已，当然目前我们不缺乏这种公司。所以我们没有INTEL，没有微软，没有DELL。

 不是不促进生产的问题
　

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在抱怨
“程序员只顾着产品功能和性能，而项目经理也只顾着进度是否能如期”

我已经不知道程序员和项目经理该干什么了。
是流程为项目开发服务，还是项目开发的目的是为了执行流程

1.是流程要能促进项目开发
2.是流程要具有适应性，如果要做到这点必须对流程进行改造。
3.不能为流程而流程，专检最混乱，生产力低的下手，使混乱变成有序。
4.程序员永远只关心自己的程序，项目经理只关心项目的进度，而不是流程。
5.适当的培训永远是重要的
6.领导层的支持也是推行成功最重要的因素。

如何来做：
1.从ISO 9000－2000版中吸收有关过程的知识
2.现状评估，从最容易的下手，形成一个推行方案
3.取得领导层的支持
4.培训
5.评估流程的效果，不断改进流程，流程被人抛弃只能说是流程有问题，而不是程序员或者项目经理的问题

呵呵，我只是从我的经验来说两句，我到现在也只能推行几个大家最混乱的地方，我开发的流程，别的地方永远没人用。

经验来自于这样几个方面，你自己对照检查一下：
1.过程方法论，可以从ISO9000-2000，IDEF系列，以及所有有关过程的资料
2.工作流理论
3.软件工程
4.CMM
5.静室软件工程
6.RUP和XP
7.实际推行的经验
8.BPR，MRPII，ERP等的知识

　

 我只是想在此与大家讨论如何解决、克服困难，将流程推行好，改进好
　

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你们大家贴了不少贴子，但就是没有实质性的解决方法，只是叹息、抱怨。是，目前国内这方面是差了许多，我们也知道这个事实。我只是想在此与大家讨论如何解决、克服困难，将流程推行好，改进好。
希望有志之士能谈些实质性的方法，交流一些有意义的东西。

 纯属个人意见，希望会有帮助
　

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一：从简入繁，不可能一下子让大家改变自己多年的工作习惯，而且在根本上他们是公司的主体，他们是项目的成败关键（而不是管理，中国目前普遍情况）。开始采取些更有效的方式，大家能够承担的方式。比如短会代替报告，每周和新学者有一个短会，沟通，了解他们的状况；每月每个项目组，有个项目回顾演示。在团队进入角色后，逐步的加大控制和流程管理，但千万要记住不善的管理比没有管理，更恐怖。
二：留意每个人的想法和意见，我可以肯定，你制定的流程，不是完善的，为什么？因为情况一直在变化，每个人，每个项目都有自己特殊的情况，去了解吧，去和他们沟通吧，也许他们早就为你准备好了不错的方案呢，管理其实也是一门沟通和控制的艺术。
三：守住自己的最后阵地，你的价值和存在，相信公司上层已经考虑过了，你有没有考虑过呢。你要有自己的权力和低限，最好是基于项目的，没有你的签字，项目不可以结束或开始。而你的尺度应该是明确的，可以达到的，比如项目文档：进度表和WBS，项目监控：项目启动一到二周后有可运行的版本，项目在三个月内，客户就可以看到一个DEMO等等。

 呵呵，我只是奇怪作为最低级程序员的我都明白的事这么多高级人才却不知道
　

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最终目的就是完成项目，引入流程是为了增加对项目的可控制性，让项目完成的成功率更高。从书籍，标准，规范中参考前人，大师的经验是必需的，但最终目的还是定制适合自身的流程。
即便某个流程几乎放之四海皆准，适用率高达99%，如果当前项目正好是那另外的1%，也应该被毫不犹豫的放弃。适用就是好。和对别的项目的适用性无关。哪怕只能用于本项目，只要对项目而言是最适用的，就是最好的。
我觉得这是基本常识，想不到还有人为了程序员关注于功能性能，项目经理关注于进度而痛苦。如果不能按进度完成项目的需求功能，流程执行得再好也不会有收入。这么简单的道理居然还要质疑令人费解。
至于要通用流程，如果在公司开发人员的规模比较大，全面掌握单个人的能力几乎不可能或人员流动率高，以至于没有必要。而且维持多个流程容易在开发现场造成混乱。在不要求最好的情况下，作为一个可接受的折中解决方案。可接受解和最优解是两回事应该是人人都知道。是用维持少数流程带来的管理成本，培训成本和研究定制成本的降低来弥补通用流程的非最优
其实流程是软件行业对工业大生产的流水线的向往和模拟，有相当的价值，但关键还在人，流程能降低对个人能力的依赖，但不会提高个人能力。而优秀的个人能力是得到最优解的必要条件。再完美的流程只是增加了项目完成的可能性，而不会是充分条件。
鼓吹一流程而天下定，只能当广告看。盲目则是出于或者无知，或者利益的驱使。

顺便想起几句著名的口号:

1. 华为: 干一行, 爱一行
2. 托普: 先做人, 后做事.

分特

是抱了哪个大项目的大腿还是从哪家银行骗了一笔呆帐?
它搞流程正好。不过估计必要性不大。

 回复: 做了半年多的项目开发/管理流程，突然发现很难推行下去了
　

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真的那么恐怖吗?
我们公司马上也要上了,希望有成功经验的share一点给我.先行谢过.

mail: slakers@sohu.com

“大海航行靠任总”的公司？！
现在中国的情况是，有个这样的老总就够幸运了，还怕没有呢！一旦没有，或者老总不行，这个公司立刻玩完，能够活得更好的公司中国现在有吗？！

中国有多少真正有技术的公司，尤其在软件行业？！搞几个MIS，规模稍大点的，就顶天了！技术含量？实在是个笑话！当然，就象官方言论：软件企业为我国国民经济的发展还是做出了很大贡献的，这还是应该承认的。

实在没有必要再继续讨论他们究竟如何了，我只问一句：在中国，还有更好更强更有技术含量的公司吗？

有几句话我不知当不当说，但是不管它，我还是壮着胆子说吧！

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您提到的各种度量指标我只能说有所了解，但是不能说很懂。
我在项目中仔细地写过评测计划，其中就包括原始指标和`评测指标。
每个原始指标都定义了收集过程，每个评测指标都定义了目标、分析过程、由谁负责搜集和处理。
在做的过程中，我深深地体会到：爱一个指标，真的好难！-:)
因为了解一个指标很容易，真正去定义采集、处理它的过程并且把它分配给某个具体的员工时，我就很快发现，这些指标的采集将迫使我将开发队伍扩编15-30%。于是我放弃了很多指标，只敢留下那些我认为会对下个项目的评估与决策有重要贡献的极个别的指标。一提到评测，我就敢到羞愧，我自认为我的评测计划只是个空架子，好多东西写在上面，但是在“人员配备情况”却都是“暂不执行”。我拥有的资源如此的少，讲起评测，真是个笑话。

我有两个原则：只要是我没有真正实践过的，我就不教人家（怕误人子弟）；只要是我没有完美地做成功的东西，我就不对别人说我懂（因为我真的不懂，充其量只能说稍微有些了解，“绝知此事要躬行”，没有做完，就不知道前面的道路上有多少陷阱、歧途和高山，哪里谈得上什么懂），但是这时还是基本上可以教人家一些自己已经做过的东西了（不是好为人师，只是大家交流一下而已！）。

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说到这里，我想问一下，您对自己做评测计划有何评价？如果可以，我真的愿意向你多学习。如果你真的实施了那些指标的评测，那我真的好羡慕你！
　

您是说应该学习两家因为适应中国国情而成功的公司在自己并不出色的领域生搬硬套国外的经验？因为他们适应中国国情成功了，成为业内老大，所以在实打实的技术领域，虽然它们并不擅长这个，它们不顾中国国情生搬硬套的行为就应该得到学习？
怎么感觉是学国外法制社会结果学到了腐败还有理的逻辑!
它们是业内老大，谁都承认。是功夫在诗外的原因，也谁都知道。
要学拉关系，利用政策学它们没错，要学技术方面。。。？
至于“大海航行靠任总”不是指他老人家重要，虽然这是事实，但张瑞敏在海尔的重要性也不容质疑。您总不会没听说过华为的任总语录，早请示，晚汇报，一列纵队去食堂之类的所谓军事化（文革化？不过没有听说有忠字舞）管理作风吧。当然我绝对相信这有助于磨练人的意志。

胡说八道。

我发现流程并非什么由简到繁的过程，恰恰相反，是由繁到简的过程。起初公司无流程时，你会根据项目管理/开发理论结合现状制定流程，这样多数会是比较全面的，但操作一段时间后，你会发现流程可能有些制约项目进度，这时你会不断地精简、改善流程。
我是不断地与项目组成员沟通，但项目经理要么不发表任何意见地执行流程，要么反抗，如果让他们提修订意见，他们也提不出更好的建议。
第三个建议真得也只能是项目经理的事，在限定期限内出产品于我这个流程工程师而言好象是无能为力的事了。

 真的是个人意见
　

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我说话好像逻辑性有问题，大家看着像项目经理。

一，我坚持从简到繁，流程一直都存在，你是在改变原有的流程，从没有控制到有控制，从无度量到有度量，这是不可能一蹴而就的。

二，项目经理当然需要足够的自由度，不满意任何限制和附加工作，你的主要沟通工作，是为了磨合这些，体会理解实际的困难，以逐步达成控制和度量，肯定是持续的和阶段的，你的工作不应该是做流程，应该是为了控制和度量，逐步改善流程。

三，这些工作是项目经理做的，你是监督的，这是你开始工作的起点，必须达成，也是最困难的一步，尽量明确简单和实际，让他们绕不开。

我自认为在RUP/UML方面已经具有相当的水平了。对我而言，RUP是个相当庞大的东西，很多人对它的了解太肤浅，其实并没有看过它的全部内容。在这个论坛里面的很多技术问题，其实都可以在RUP里面找到答案。也许是花了钱的东西自己更心疼，我是花了1000美金，托了关系，才买了一个RUP许可的（RUP许可一般是不单个卖的，一次要买5-10个以上才行！）。我得对得起自己的血汗钱呀！所以我在学习RUP上的刻苦程度到达很不一般的水平。

我看了2个月的RUP，照它的指导去做，以为全懂了RUP不过如此：好多问题它都解决不了嘛！

去RATIONAL上了第一次培训，恍然大悟，顿觉以前所学只是皮毛。回来又看了2个月，继续照它的指导去做，再次觉得精化都被我吸收干净了，但是还是认为RUP不系统、不完整，仍然有些问题不能理解，又去RATIONAL接着上培训，带着一些问题找了原来在美国使用RUP/UML做过项目的人，这才真正发现RUP的博大精深。后来组织实施，培训员工，又从中学了很多东西。其中的酸甜苦辣，只有真正按它的要求去做过一遍的人才有感觉。有很多人喜欢浅尝则止，只有熟悉了敌人，才能打败敌人；只有熟悉了某个理论，才可以批评这个理论。批评、小看RUP的人，你们真的熟悉RUP吗？你们真的照它说的做过吗？认真、完整地实施过RUP的人恐怕不多吧！在计算机软件开发这个工程性很强的领域，理论学得再好，没有亲自实践，可以算做真正理解了这个理论吗？

但是软件工程当然不仅与此，所以我得承认，其他方面、尤其是比较新的软件工程理论知识，我的确是相对贫乏些。这也是无可奈何的事，毕竟我是搞项目的，时间、精力都很有限，我最关心的是怎么样最大效率地利用各种理论成果和工具，在资源允许的情况下怎么样去真正实践他们，而不是仅限于对理论了解和掌握。以我目前的能力和资源，搞好RUP就很不错了。

但是我绝不是那种经验主义者，正好相反，我极端崇拜理论！我认为理论对实践有不可估量的指导意义。

IF 您真的在这些理论方面有专长 AND 具体实践过， THEN
请多多赐教。
IF 如果您愿意， THEN
请与我联系wuyong@hotmail.com，
明年这个项目完成后，我愿意登门拜访，当您的徒弟。
END IF
END IF

首先为我前面帖子中不当言语向你赔不是. 呵呵, 个人修养上还需要加强啊!

艺贵精不贵博, 你若真能咬定青山不放松的专研RUP, 也很好,终会冲出一条路来。在程序设计方面，我也是认死理的。说实话, 我对RUP不精通，也不反感，对UML也一样，我在画设计图时也使用UML的表示法，但本论坛弥漫的那股流程至上的气息却让我反感。我刚开始做项目时，市面上没有这么多项目管理的书，我的参考书就是一本《孙子兵法》和PETER DRUKE的书。但直到现在，论到管理方面的书，我认为没有能超出二者的，而这两者通篇全是将因时、因地、因敌、因人的，所以适应性对于我可能如同RUP对于你。

另外，我觉得与人讨论问题与此人的历史背景，个人履历无关，即使我有没有实践经验，也并不妨碍我不小心说出一两句真理来，只要听得人会做过滤即可，说话的人的水平并不重要，关键在于听的人。杜尚将一个商店里买来的夜壶放到艺术展台上，在普通人的眼里它只是夜壶，而在大师的眼里它却是奠定杜尚历史地位的艺术品。你说是不是这个理。

 回复: 做了半年多的项目开发/管理流程，突然发现很难推行下去了
　

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"流程工作师"? i have worked many companies, small, big, and famous, never know have this kind of role!!!

 回复: 只能怪你们的一把手！
　

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"项目目情”? I have worked at oversea firms for two years, and two big firms. in their quality documents always said:"you can scissor them according to your projects", why?

 回复: 也许你是对的。我只懂RUP，认真地自学、接收培训、组织实施和培训员工做了接近1年而已。
　

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"以为全懂了RUP不过如此：好多问题它都解决不了嘛！
", Rup so big bull!
but i want to know why its firm not number one in this world!!!