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 一个工程项目（不仅仅是软件）的成功，原因是什么？
决定性的因素是：作为项目经理的你能够摆平决策项目的客户领导和项目实施的负责人，搞定前者，是你能够签下合同并拿到首付款的前提；摆平后者，是你能够顺利验收工程并收到尾款的唯一可能。
作为一个成功的项目经理，你应该能够把你的客户变成朋友，即使你实际上很讨厌他。
在一个项目的生命周期（本文暂不考虑维护阶段）中考虑下列内容：
成功三要素：
1项目的各个要素处在正确的位置，team能够正常发挥作用；
2做出一个完美的产品，并严格按照用户的要求进行实施，做得滴水不漏；
3做出一个并不十分完美的产品，工程实施也存在一些问题，但搞定用户；
风险：
1此项目的需求不规范，因此无从确定变化；
2这是一个面子工程，形式主义的东西将掩盖项目的本来目标；
3对方单位的具体负责人忽然换了
4其他大家熟知的风险，如人员辞职、产品不稳定、平台更新、大量未知结构的数据迁移等
解决方案的基础：你的信心、职业道德；沟通是一切成功的基础；
角色：项目经理； 用例ID：PM0002；
用例：实施项目； 优先级：未知
主事件流：
1开始本项目；
2项目启动；
3实施研究；
4项目实施；
5项目试运行；
6客户验收；
7结束项目。
异常事件流1：项目延期
1项目进度发生拖延；
2找到原因：需求变化，人员变动，未预测到的风险发生等；
3评估该拖延事实,并建立相应报告；
4就该报告与客户、相关部门和你的上级进行沟通，沟通中对报告内容进行调整，直至沟通完成；如无法完成沟通，转异常事件流2；
5调整项目进度计划；
6根据项目拖延发生的阶段，转主事件流相应阶段；
异常事件流2：
放弃本项目，否则，转异常事件流2。
异常事件流3:
放弃这个角色。
注：用例ID为PM0001的用例是：组建Team |
