回复关系：
作者 内容
 netwiser  今天你CMM了吗？
本文欢迎转载，欢迎大家来信交流讨论。
联系方式：高巍（网名DrCMM）， w-gao@263.net，13851926012 。
转载时请保留本声
明，谢谢。

前言：本文部分内容编译自2000年2月IEEE杂志上的一篇文章。该文作者从采购方和软件企业方分析了SCE中存在的若干问题，最后发问：“CMM评估还可信吗？” 中国软件企业的C
MM评估，一开始就充满了浮躁、做秀和功利的气息。整个CMM评估的过程，我们看到的是好大喜功的政府行业主管部门、一贯爱凑热闹的新闻媒体、有赚白不赚的中介机构、证书随身带的主任评估师和愿意花钱买吆喝的软件
企业。CMM评估的这种浓厚的功利性，使得“Gaming the Assessment”成为软件企业上上下下的共识和“不宣之秘”。希望本文对国内软件业界正确对待CMM起到应有作用，不要像某些软件企业一样
找个“证书随身带”、“一手交钱，一手交证”的主任评估师。毕竟，提高企业的核心竞争力是最重要的。

1 评估人员的资质
SEI对主任评估师的资质要求比较严格，但是评估是由一个评估
小组来进行的。
问题1：评估组员的资质很难满足。
通常，评估组员很难达到SEI所要求的软件工程的技术和管理背景。
问题2：评估人员多是管理人员，技术素质普遍较弱。<
Br> 这个问题也包括主任评估师，由于多年脱离软件开发实践工作，主任评估师甚至在提问时有意回避技术问题，而是反复询问管理问题。因为评估人员的技术素质普遍较弱，因此对于CMM中涉及工程部分的关键实践
解释能力很差。甚至在对企业员工面试时，当员工提到技术方面问题时，评估人员会将话题岔开，又转到管理问题上。

2 评估的时间压力
一般评估的时间都在一周左右，要执行的工作相当多，
时间压力很大。原来的评估方法中要求单个面试的方式，后来迫于时间压力，新版本中增加了“Group Interview”（团体面试）。
问题3：团体面试本来是为了节省时间，实际上往往掩盖了问题
，不能发现真实情况。
联想测试部门的面试，就是团体面试的方式。

对于评估小组而言，由于时间紧张，他们往往不愿意运用自己的洞察力和专业判断力，而是满足于在检查清单上
一项一项划勾，也就是俗称的“Checklist强迫症”。
问题4：“Checklist强迫症”也给了软件企业一个钻空子的机会。
软件企业可以努力使文档做得更加“方便评估小组的工
作”。

3 CMM问卷
在CMM评估中，用到的是同一套问卷。连美国人都批评到，“不可想像对于医生、建筑师或者律师采用同一套试卷来考察，而对于软件企业的评估使用的确实一套
不变的问卷。想想看，这些软件企业可能是在为我们的国防系统进行开发！”
问题5：同一套成熟度问卷。
CMM评估允许企业在评估前对员工作出培训，而这个培训的作用往往被扭曲了。很多软
件企业甚至“教唆”员工在成熟度问卷上如何回答的“更成熟”一点。

4 文档
因为CMM评估要求文档应该有在线版本（这样才可以被配置管理软件所管理和控制），所以企业在将文档转换为
在线版本时，就可以对文档作出修饰。因为知道评估小组的时间很紧张，软件企业可以把文档弄得故意非常复杂，评估小组有时候看到复杂得文档，会不愿意去深究，认为既然写了这么多，看在页数得份上，也应该满足要求。<
Br> 问题6：过分依赖文档。

5 项目的选择
选择什么项目给评估小组看，这里大有学问。软件企业可以把自己最“成熟”的项目、最优秀的员工组成一个“Goldern Proj
ect”来供评估小组检查。那么，这样的评估可信性就大打折扣。比如，国内某软件企业明明是自己一个20多人的“中央研究院”过了CMM某个级别，在媒体宣传时却故意混淆视听，有意无意造成整个企业通过某个级别的
错觉。
问题7：选择什么项目，选择什么部门，这其中太多猫腻。

6 事先“培训”员工
甚至有这样的现象，员工在接受面试之前，塞给他一本企业的CMM指导手册，甚至要求
他故意在手册上作点笔记、把手册弄得脏一点，以显得认真阅读过了。
问题8：“培训”员工作假。

这里最严重的问题，实际上是主任评估师的技术素质。计算机技术领域日新月异
的发展，很多主任评估师是只知道“管理”，对于技术的理解可能仅仅限于5－10年前的技术。IEEE杂志文章的作者建议，在评估时应该同时“Conduct on-site technical evaluati
ons”，观察企业的开发人员实际完成技术工作的方式。作者特别举了一个企业的例子，纸面上的同行评审与实际中的同行评审的天渊之别。
Paul在给联想评估时，竟然没有向测试部门提问，这个事实太令
我失望了。其他领域不论，我真的不信对于测试领域竟然无话可问！我之所以质疑联想的软件过程成熟能力，这也是疑点之一。

其他公司的公开材料不多，联想的“冲刺CMM3级透明报道”和其他的公共宣传文章是我的注意依据，其他的依据因为涉及到人家公司的内部秘密，所以也不好公开讲。托普故意混淆企业过级与某个部门过级的区别，非常狡猾
。而中软的新闻材料上说，因为SEI的规定，过来CMM2级不能马上过CMM3级，还要等一些时间。那种遗憾的口气，让我读了直觉得CMM在中国肯定要臭！东软的新闻材料，则公然宣称需求管理只对日本的项目使用，
国内客户项目还没有使用，但是在国内某些项目的招标中却处处暗示别人自己是CMM3级。
我比较欣赏华为，埋头苦干，并且敢揭示问题。比如，华为的新闻材料中，就提到华为员工的坏习惯让印度的开发人员也“
有样学样”，开始在工作表格中弄虚作假。我很佩服华为在新闻稿中敢这么写。
我与以上公司并无关系。

本文欢迎转载，欢迎大家来信交流讨论。
联系方式：高巍（网名DrCMM），
w-gao@263.net，13851926012 。
转载时请保留本声明，谢谢。
 02/04/30 12:54 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 hollytian  回复: 今天你CMM了吗？
谢谢你有这么多的见解给表述出来了，我几乎完全认同你的观点。
三年前我就开始学习和了解CMM的这套模型，包括它的思想和理念，因为企业要实施它，心里充满了对明天的希望。
可是三年后的今天，我怎么就觉得CMM一到中国，经历中国特色之后就变味了
 02/04/30 13:51 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 yaocf   回复: 今天你CMM了吗？
是的，我最近看了任正非的书，华为有别国内与其他的企业，看问题看在点子， 再过十年国内的企业就会分出高下来， 国 际 企 业 和 国 内 企 业。有些企业家是IT行业的农民企业家
 02/04/30 15:23 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 kinghq  什么时候写点正面的
看过两篇了。觉得从反面写的东西都很深刻。可这不能从正面来解决在实施这样的东西的一些问题，而且总觉得没有一定的体系结构，不可能找到一个可以遵循的东西和参考的东西。
在这里，大家对CMM都有一定的理解、经验、教训和体会。能不能把这些东西也整理一下，最终形成一个可以实际操作的东西——起码对自己有点指导意义的东西呢？？？
看了你写的关于CMM的东西很有启发。希望还能看见其他的好文章。能在业余时间写出这么好的文章，实在让我佩服。
 02/04/30 16:39 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 lese  回复: 今天你CMM了吗？
针对现在的这种现状，我对你的看法表示赞同。但是我想不久的将来中国的软件业肯定能在国际上占据一席之地，到那时必有一些软件企业真正达到了
CMM五级的水平。
 02/04/30 21:13 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 wangyting   回复: 今天你CMM了吗？其实不尽然
我是学习软件过程的，在软件公司做软件过程。我想你所说的一些现象确实存在。但是，我要强调的是CMM和CMM评估是两件事。不是所有的公司都在做CMM评估，也有公司实实在在地在改进自己的软件过程。对于这样的公司CMM还是很有指导意义的。CMM中的很多内容，初读起来很平凡，仔细品味还是有很多道理。如果有兴趣，建议读一些相关的TSP和PSP的文章。
 02/05/08 19:03 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 hollytian  回复: 今天你CMM了吗？其实不尽然
谢谢你在提醒我，你说的这些都是我最先学习研究CMM的目的，也在体味它的好。
可是我所了解的东西现在是在被利用来评估，而且很难说不是资质的交易
 02/05/09 14:33 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：
返回页首
 caojg  回复: 今天你CMM了吗？
CMM本身是好的。MBA本身也是好的。但是来到中国，我感觉就有一些变化，有了中国的特色。
CMM评估和现在的很多人在考很多证书一样，都是为了拿到一个证书，真正的水平又能怎么样呢？
一个实际的例子：我同学在书店看书的时候，身旁一位朋友向他请教怎么建一个网络，他说他考过了MCSE，现在到一家公司去工作，公司让他建一个局域网，他不知如何做！
我不是批评考证的人，其实我很赞同充实自我的。
 02/05/09 15:44 酷帖！    臭帖！    回复  
酷帖评价：           臭帖评价：